WACUL Marketing DX Days Report【Day4】DX人材の登用と育成


WACULテクノロジー&マーケティングラボ所長・垣内が執筆した『デジタルマーケティングの定石 なぜマーケターは「成果の出ない施策」を繰り返すのか?』の出版記念イベント・WACUL Marketing DX Days。各業界に精通したゲストをお招きし、デジタルマーケティングの定石を4日間にわたり語り尽くしました。

当記事では、『【Day4】DX人材の登用と育成』の様子をお届けします。

「DX(デジタルトランスフォーメーション)」は今まさに各所でさまざまな議論が展開されている概念ですが、当イベントではDXに携わる大学教授とコンサルタントが結集し、各々の知見を語っていただきました。京都大学若林先生による壮大なスケールでのDXの捉え方や、A.T.カーニー川崎さんによる「よくあるDXの失敗例」の数々は見どころです。ぜひお楽しみください。

パネリスト

若林 靖永

京都大学経営管理大学院経営研究センター長・教授、経済学研究科 教授 若林靖永

京都大学経営管理大学院経営研究センター長・教授 / 京都大学大学院経済学研究科教授

京都大学経済学部、同経済学研究科修士課程、同博士後期課程を経て博士(経済学)。京都産業大学専任講師、京都大学経済学部助教授を経て現職。専門はマーケティング、流通、商業、起業家研究、批判的思考教育など。商品開発・管理学会 前会長、CIEC(コンピュータ利用教育学会)会長理事、京都市伝統産業活性化推進審議会 会長、京都市消費生活審議会 会長、京都市商業アドバイザリー会議 議長、特定非営利活動法人 教育のためのTOC日本支部 理事長など。

おもな著書に『顧客志向のマス・マーケティング』(単著、同文館出版)、『ワードマップ 批判的思考』(共著、新曜社)、『2050年 新しい地域社会を創る』(共著、東信堂)『2050年 超高齢社会のコミュニティ構想』(共著、岩波書店)などがある。

川崎 健史

A.T.カーニー株式会社 プリンシパル / 慶應義塾大学院経営管理研究科非常勤講師 川崎 健史

A.T.カーニー株式会社 プリンシパル / 慶應義塾大学院経営管理研究科非常勤講師

東京大学理学部卒業、デューク大学フュークア経営大学院終了(MBA)。NTT東日本にてネットワークエンジニア、ならびに、経営企画業務に携わった後、欧州系戦略コンサルティングファームを経て、A.T. カーニーに入社。

日本及び東南アジア地域の情報通信・ICT・メディア企業に対し、デジタルトランスフォーメーション、グローバル事業戦略、新規事業戦略、組織・業務プロセス改革などを中心として幅広いテーマで顧客企業を支援。

垣内 勇威

株式会社WACUL 取締役CIO 垣内 勇威

株式会社WACUL 取締役CIO

東京大学卒。株式会社ビービットから、2013年に株式会社WACUL入社。改善提案から効果検証までマーケティングのPDCAをサポートするツール「AIアナリスト」を立ち上げ。2019年に産学連携型の研究所「WACULテクノロジー&マーケティングラボ」を設立し、所長に就任。現在、 研究所所長および取締役CIO(Cheif Incubation Officer)として、新規事業や新機能の企画・開発およびDXコンサルティング、大企業とのPoCなど、社内外問わず長期目線での事業開発の責任者を務める。

モデレーター

竹本 祐也

株式会社WACUL 取締役CFO 竹本 祐也

株式会社WACUL 取締役CFO

京都大学経済学部を卒業後、2008年4月にゴールドマン・サックス証券株式会社に入社。鉄鋼業界担当の株式アナリストとして企業の財務分析、業界分析、経営者インタビューなどをもとにした株式の投資価値の分析・評価を行う。2013年7月にA.T.カーニー株式会社へ。マネージャーとして、グローバルの大企業に対し、通信・メディア・テクノロジー業界を中心に、長期経営戦略および事業戦略の策定、X-Tech領域での新規事業立案など、数多くのプロジェクトを手掛けてきた。WACULでは、シリーズCの資金調達など財務戦略などコーポレート部門を管掌。

はじめに

竹本私はもともと学生のころ若林先生のもとでマーケティングを学んでおりまして、A.T.カーニー時代は川崎さんとともにコンサルタントをしていました。現在は垣内と同じWACULという会社におりまして、CFOを務めています。こうしたつながりもあり、本日はモデレーターとして参加することになりました。どうぞよろしくお願いいたします。

本日のタイトルは「DX人材の登用と育成」。イベント1〜3日目はマーケティングに関するコアなトークが繰り広げられていましたが、今回はちょっと視点を変えて、人や組織にフォーカスしたお話ができればと思っています。

テーマは以下の4つです。パネリスト三名ともに非常に口が立ちますので議論がどんな方向へ向かうのか未知数ではありますが(笑)、温かい目で見ていただければと思います。

本日のテーマ

1. DXを成功させるための人や組織とは

1. DXを成功させるための人や組織とは

竹本1つめのテーマは「DXを成功させるための人や組織」。そもそもDXとは、経産省の定義によると「クラウドやアナリティクスなどの第3のプラットフォームを利用して競争上の優位を確立すること」ですが、まずは若林先生、こちらについていかがでしょうか?

若林DXはミクロ・戦術的には「企業がテクノロジーの力で顧客に新しい価値を提供したり、大幅なコスト削減を成功させたりすること」だと捉えられていると思います。一方、マクロ・戦略的に捉えるとDXとは「デジタル・ディスラプションが起きるなかでその企業は生き残ることができるのか?」という大きなテーマをはらんだものなんですよ。自らの事業を破壊してデジタル・ディスラプションの勝者となるような生き残り転換ができるかどうか。DX人材とは、これを成功させるための人材です。

そう考えると、既存のビジネスに最適化された既存組織って、デジタル・ディスラプションに対してマイナス要素ですよね。つまり「今いる私たちではダメだ」っていう認識から出発できるかどうかが重要です。自らの成功体験を捨て、新しいものを学び続け、失敗してもめげない。そんなグロースマインドセットと呼ばれるような強固なマインドを持っていないとダメなんじゃないかと思います。……止められないといつまでもしゃべってしまうのでこの辺で一回止めます。

竹本ありがとうございます(笑)。川崎さんは外からDXを推進するお仕事をされていますが、今のお話も踏まえどう感じられますか?

川崎私は戦略コンサルタントとして大手企業とお仕事をする機会が多いんですが、とくに日本の場合、やっぱり外の人を急に中に入れられないんですよね。となると、中にいる人たちでどうやって変革を仕掛けるのかがすごく重要なんですが、IT部門をベースにDX推進部署を作っちゃうと、まぁ失敗します

ITはあくまでツールでしかないのでビジネスやクリエイティブスキルを持った人が組織にいなければならないんですが、なんとなくでIT部門の看板をDX推進部署にかけかえちゃうと、テクノロジーが分かる人はたくさんいるけど他がいない……というケースが起こりがちです。さらにIT部門って、「こういうシステムを作ってくださいって言われたから作る」という風に、基本的に対応がリアクティブなんですよ。一方で、DXを仕掛けるならば、自ら現場に出かけて、なにが解かなきゃいけない課題なのかを見つけにいくような能動的な働きが必要です。

こうした必要なスキル・マインドを理解した上で組織は作らなければなりません。「とりあえずDX推進部署を作ったんだけどどうしよう」ではなくて、組織を作るところからきちんとやっていくのが大事だと思っています。

竹本なるほど。垣内さんも最近「DX推進部を作ると失敗する」なんて明言していましたが、いかがでしょうか?

垣内DXってビジネスを変える仕事なので、おそらく社内で一番強い花形の部署が担うべきなんですよ。社長がなんとなくITっぽい人を集めたようなDX推進部署も正直あるじゃないですか。そういう場合はどう手伝っていこうかなって思いますよね。川崎さんもそういうご経験ありますよね?

川崎ちょっと発言しづらいですか(笑)花形部署で顔が利く人を一本釣りで連れてきて、社内調整役に任命するっていうのはすごく重要だと私も思いますね。DXを進める上で社内政治力はめちゃめちゃ大事だと思います。

竹本トランスフォーメーションを起こすためには、社内政治力の強い人がキーマンとなる、ということですね。

2. DX実現にむけてどう人々は歩みだせばいいか

2. DX実現にむけてどう人々は歩みだせばいいか

竹本2つめのテーマ、DXのはじめの一歩についてもお聞きしていきます。若林先生いかがでしょうか?

若林企業側のDXは遅れていますが、消費者側のDXはかなり進んでいますよね。だから垣内さんの本の中にもありましたけど、まずは1人2人3人と自社の顧客をつかまえて、どういう行動をとっているのかを調査することが大事だと思います。今までの延長線上ではなく、思い込みを外して、顧客について素直に調べて学ぶこと。とくに1年前と今年とではコロナ禍で状況が変わっていますからね。今年は意外とライブコマースの反応がいいかもしれないし、やっぱり京都行きたい!みたいなリアルへの回帰もあるかもしれない。

垣内若林先生のおっしゃる通り、デジタルって手段を覚えることよりも、顧客の行動を理解することが本当に肝なんですよ。「Webサイトのトップページに動画おくのってどうですか?」とよく聞かれるんですが、Webサイトに来る人の行動を見たことがあれば「動画なんて見られない」って一瞬で分かるんですよね。それを目の当たりにしていただくのがファーストステップとしてはいいかもしれません。そうすればなにをやったらダメで、なにをやったらいいのかぐらいは自ずと見えてくるはずです。

竹本川崎さんはお客様のDXを支援する際、どこから入っていますか?

川崎実際の業務はケースバイケースですが、私がおすすめするDXのはじめの一歩は、パワーポイントを使った仕事をやめることですね。コンサルタントの私が言うのもなんなんですけど(笑)。

たとえば、経営者の方がデジタルを学んだ結果、部下に「デジタルを使い顧客を理解したらどういうことができるのか考えてみろ」といったお題を出す。部下は一生懸命自分の頭で考えてそれをパワーポイントに落とし込み社長に報告する。その結果旧来型のロジックで組み立てられたさまざまなものがDXの計画に盛り込まれてしまう。と、そんなことが非常によく起こります。

やっぱりプランニングからはじまる仕事の進め方ってデジタルに向かないはずなんですよ。定石を学び、それを実行して、結果がなにを意味するのかをみんなで考えながら改善する、という仕事のやり方に変えていかなければならない。計画経済の世界からアジャイルな仕事の進め方に変わるっていうのは、多くの日本企業にとって結構な文化革命ですよね。

若林「文化革命」と言われたとおり、DXってデジタル “ビジネス” トランスフォーメーションであり、ビジネスモデルその他の大転換を含みます。プロジェクトマネジメント1つとっても単に方法論が変わるのではなく、ルールからマインドセットまで丸ごと変わるんですよね。文化革命なしにデジタルビジネストランスフォーメーションはありえない、それぐらい難しいことなんだとまず認識するのが大事ですね。

3. 経営者や上層部はどう組織を率いるのか

3. 経営者や上層部はどう組織を率いるのか

竹本では3つめのテーマで、組織を文化から変えていくために経営者やマネージャーに求められるものとは、一体なんでしょうか?

若林1つめは、ルールを変える。ルールを変えないと文化や働き方は変えられないじゃないですか。だから既存のルールの問題を見極め、新しくどんなルールに変えるべきかを判断し、社内に徹底することが求められます。現場からルールを変えるのはなかなか厄介ですからね。

2つめは、リソースを変える。どこから人を引っ張ってくるのか、どれだけお金をかけるのかっていう判断も上が腹をくくってやるしかないですよね。座組をつくるのは経営者の役割なので、その座組を作らずただ現場にやれというのはよくありません。

垣内若林先生のおっしゃる「本気の人事」って、プロジェクトが推進されることもそうですけど、社長の本気が伝わることが一番大きいですよね。本当にエース人材をつっこんだりお金をつっこんだりしないと現場も気づかないというか、本気になれない。本気度みたいなものが伝わらないと現場は動かないな、と思っています。

最近は本気度が伝わってくる会社さんも少しずつ増えていますね。社長の右腕みたいな人がDX推進部署にいて、ちょっと言ったら「じゃあこの辺の人をアサインしてすぐ動かしますね!」とプロジェクトがどんどん進むみたいな。「Webサイトのトップページにこの画像貼ってください」という依頼ですらなかなか通らなかった数年前とは、まるで雰囲気が違います。

若林そして社長から「全社的な戦略の一環としてこれをやっているんだ」「いまこういう進捗でこう評価しているんだ」と社内外にアナウンスし続けることも大事ですよね。トップがちゃんと見ているってだけで、ある程度組織は頑張れますから。

川崎それすごく大事ですよね。DXを成功させるために経営者がやらなきゃいけないことって、デジタルの人たちに光を当てることなんじゃないかと私も思います。実際に社長自身がDX案件の進捗を週1で全社にメールを送り、新しいプロダクトがローンチしたときはその場で一緒に喜んで自分のスマホでムービーまで撮っちゃうような会社が身近にあったのですが、会社の雰囲気がみるみる変わっていくのをそばで体感しました。社長がそれだけ気にかけてくれているとやっぱり現場の熱量も上がるし、社内での認知度も上がってみんなが憧れる部門になっていく。そんないいサイクルが生まれますよね。

4. 現場など若手はどう動くべきか

4. 現場など若手はどう動くべきか

竹本それでは4つめのテーマですが、これからキャリアを作っていこうとする現場は一体どのように動くべきでしょうか。川崎さんいかがでしょう?

川崎仮に私が20代に戻るとすれば、あえてデジタルじゃない部署にいくと思います。コンサルティングや経営層に対する営業、事業開発のようにどこまでいっても完全にはAIに代替されない仕事で経験を積みますね。そこでデジタルをいかに活用できるのかを考える方が強くなれるんじゃないかな、最初からデジタル中心で戦っちゃうと先駆者が多すぎて勝てないだろうな、と判断すると思います。逆張りな考え方ですみません(笑)。

竹本なるほど。デジタルが活用できる時代だからこそ、逆にデジタルに代替されないところでまずは自分を能力を高めるわけですね。若林先生は日頃から大学生とも関わっていらっしゃいますが、どう思われますか?

若林明らかに需要が増えるのはデータを活用できる人材ですね。これはいま大学の人材育成においてもホットなテーマです。一口にデータといってもさまざまですが、ビジネスの変革はすべてデータによって支えられますから。データサイエンティストがデータをビシネスに活用できるかどうかはイコールではありませんけどね。

竹本データを分析できることよりも、データをビジネスにつなげられるかどうかにポイントがありそうですね。垣内さんはいかがでしょう?

垣内DXやマーケティングのメインの仕事は社内調整だと思っているので、そのスキルが若手のころから身につけられるとめちゃくちゃ強いと思います。社内調整というとなんだかネガティブなイメージもありますが、社内調整できる人なのかどうかでプロジェクトの進みがガラッと変わるので、もっと胸を張ってかっこいいスキルだって言えるようになったらいいですよね。東大生なんて社内調整が好きじゃないので、結果出世できないと思います(笑)。

竹本デジタル部署だけでなく、社内調整というスキルにも光が当たるといいな、ということですね。

質疑応答コーナー

竹本ここからは参加者からいただいたご質問に回答していきたいと思います。まず1つめ、「社内から抜擢する際、DXを推進しうる人材要件はどういうものでしょうか?」と。

若林リーマンショックのような不景気のときに事業責任者をやらされて死ぬ気で組織を守ったとか、新しいビジネスモデルに変えていったような経験があるといいでしょうね。結局はしんどい時に変革した経験を持たない人間にDXなんて出来っこないので、主力事業で花形でずっとうまくいっていました!みたいな人材は最悪かもしれません。ちょっと言い過ぎかもしれませんが、学者なので許してください(笑)。

一同(笑)

垣内ちょっと違う角度で、あくまで経験則的な話ですが、ある研修会社の方は「トップ営業だと再現性がなさすぎる技で売っているので、2~3番目手ぐらいの再現性のある人にやらせた方がいい」とおっしゃっていましたね。

竹本なるほど、あえて2〜3番手なのはおもしろいですね。

次の質問は具体的です。「DXで新規サービスを展開しようとするときに障壁となるのが “顧客間の公平性” の概念で、社内のステークホルダーが気に食わない施策に反対する際によくこれを持ち出してきます。こういった見かけ上の正論に対する意見、手法などはありますでしょうか?やはりひたすら社内調整でしょうか」。

若林今の常連客を大事にしたいならどうぞしてください、でも今この新規サービスをやらなければそのうち他の企業がやるだけだから遅かれ早かれ既存事業はダメになりますよ。常連客たちは「今までありがとうございました」って言いながら他の企業に移行するだけです。……っていう話ですよね、理論的には。デジタル・ディスラプションなんて不公平で当然です。だって不公平じゃなかったらとっくにみんなやっているわけじゃないですか。やったら恨まれる、でもやらなかったらダメになる。それだけの話です。ディスラプティブイノベーションについてはみなさん一度勉強したほうがいいかもしれませんね。そう考えると、DX研修はやった方がいいかもしれません(笑)。

垣内DX研修(笑)。結局は社内調整ですか?という質問に回答すると、その通りだと思います。僕はよくユーザー調査の結果を社内説明に使いますね。「ユーザーがこう言っているんです」とすると、みんな聞き入れてくれやすいですよ。

竹本最後の質問ですが、「なんのデータも取ってきていない会社がSalesforce社に感化されDXに取り組む場合、なにから始めるべきでしょうか?」こちらは垣内さんいかがでしょう?

垣内そうですね、データを取っていないということなので、それはぜひ取りましょう(笑)。もちろん網羅的になんとなくデータを残しても ”データ風のなにか” になるだけで後から全く使えないので、「そのデータからなにを知りたいのか」から逆算してデータの取り方を考える必要があります。営業まわりであれば商談がクロージングできたのか、どこで離脱したのかが人別に見えればまずは十分だと思うので、それらのデータを取りつつ必要に応じて徐々に拡張していくといいのではないでしょうか。

川崎営業関係のデータでいうと、CRMを導入しているのになにもデータが入っていない、というのはよくあるケースかと思います。個人的に一番効果がありそうだと思ったのは、営業履歴を入れておくと営業支援担当が勝手にそのデータを見て「こういう提案書を持っていくといいよ」とさりげなくサポートしてくれる事例です。やっぱり営業の人って売上UPに関係のないことにあまり協力したがらないので、自然と売上が伸びるよう仕向けてあげるのはいい体制ですよね。

若林これも文化革命の一つだと思うんですが、みんながメリットを感じるようにすることは大事ですよね。メリットがあれば、新しいやり方や考え方も素直に受け入れられやすい、自分のものにされやすいですから。

竹本みなさんありがとうございます。時間が差し迫ってきたので、そろそろまとめに入ろうと思います。

本日最初から最後まで一貫していたのは、DXとはそもそもデジタル “ビジネス” トランスフォーメーションであるということ。既存のビジネスや業務を捨て、文化にまで大きな変革を起こす覚悟が必要であり、それを実現させるためには本気の人材登用が求められる、というお話だったかと思います。お三方とも、抽象的かつハイレイヤーなお話を本当にありがとうございました!

【Day4サマリ】DX人材の登用と育成

1. DXを成功させるための人や組織とは

  • DXとは、マクロ・戦略的に捉えると「デジタル・ディスラプションが起きるなかでその企業は生き残ることができるのか?」という大きなテーマをはらんだものである
  • IT部門をベースにDX推進部署を作ると失敗する、必要なスキル・マインドを理解した上で組織は作るべきである
  • DXにはビジネスの変革が伴うため社内調整ができる人材をアサインすることが重要

2. DX実現にむけてどう人々は歩みだせばいいか

  • デジタルの手段を学ぶよりも、デジタル上の顧客の行動を知ることが優先
  • プランニングからはじめる仕事の進め方を捨て、まず定石を実行し、その結果がなにを意味するのかを考えながら改善する仕事のやり方に変える必要がある

3. 経営者や上層部はどう組織を率いるのか

  • ルールを変える、人材やお金などリソースを投下するのは経営者の仕事である
  • 社長自らデジタル部門に光を当て、社内の認知度を上げていく

4. 現場など若手はどう動くべきか

  • データをビジネスに活用できる人材を目指す
  • プロジェクトを進めるうえで欠かせない社内調整力を身につける

総括

  • DXとはそもそもデジタル “ビジネス” トランスフォーメーション
  • 既存のビジネスや業務を捨て、文化にまで大きな変革を起こす覚悟が必要であり、それを実現させるためには本気の人材登用が求められる